Sind mittlere Manager Ihr nächstes Ass im Ärmel?

Geschäftskunde ist mit Missgeschicken im mittleren Management behaftet. Dennoch sind mittlere Führungskräfte von entscheidender Bedeutung für die Gesundheit und Leistung der Organisation, und das wird immer wichtiger, da sich die Arbeit weiter verändert, heißt es in dem neuen Buch „Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work“ (Harvard Business Review Press, Juli 2023). In dieser Folge des McKinsey-Podcasts sprechen die Autoren Emily Field, Bryan Hancock und Bill Schaninger mit der globalen Redaktionsleiterin Lucia Rahilly über die Kosten, die entstehen, wenn das mittlere Management schiefgeht – und über ein neues Modell, um es richtig zu machen.

Lucia Rahilly: Was fällt mir ein, wenn ich „mittlerer Manager“ sage? Vielleicht ist es der bekannte Trope. . .

Bill Schaninger:Jemand, der regelmäßig am Ende seiner Weisheit ist und nicht genau weiß, wie er mit seinem Chef, den Anforderungen des Unternehmens oder den Bedürfnissen der Menschen, die er unbedingt führen will, umgehen soll.

Lucia Rahilly: Das ist der emeritierte McKinsey-Seniorpartner Bill Schaninger. Emily Field und Bryan Hancock, McKinsey-Partner, sind sich einig, dass mittlere Manager einen schlechten Ruf haben.

Emily Field:Es gibt die Vorstellung, dass mittlere Manager die Bürokraten sind – sie machen Arbeit.

Bryan Hancock:Sie sind diejenigen, die dafür sorgen, dass die drei zusätzlichen Schritte im vorgeschriebenen Prozess erledigt werden, oder die vier zusätzliche Besprechungen einberufen oder die im Weg stehen.

Lucia Rahilly: Autsch. Doch Bill, Emily und Bryan widersprechen dem abgedroschenen Ruf der aufdringlichen mittleren Manager, indem sie ihr neues Buch „Power to the Middle“ schreiben. Sie sind davon überzeugt, dass mittlere Führungskräfte nicht nur alles andere als entbehrlich sind, sondern vielmehr für einen inspirierten und produktiveren Arbeitsplatz unerlässlich sind – insbesondere nach der Pandemie.

Wenn man also einen Schritt vom Stereotyp entfernt ist, ist die grundlegendste Definition des mittleren Managements genau das, wonach es sich anhört.

Bryan Hancock:Es ist ein Manager, der irgendwo zwischen der Front und der CEO-Suite sitzt.

Emily Field:Und wenn man darüber nachdenkt, nach oben zu managen, ist es eine Kunst für sich, oft Einfluss zu nehmen und wirklich darüber nachzudenken, die Übersetzungsebene zu sein und eine Top-Down-Vision zu verstehen.

Lucia Rahilly:Und es ist die Umsetzung dieser Top-Down-Vision, die entscheidend ist und häufig übersehen wird.

Emily Field: Was ist eine der wichtigsten Rollen eines Managers? Es geht darum, ein Menschenführer zu sein. Und allzu oft vergessen wir, welche wichtige Rolle ein Manager spielt.

Lucia Rahilly: Hier ist das Ding. Richtig gemacht ist das mittlere Management tatsächlich eine Chance.

Bryan Hancock: Dort findet die Aktion statt, und es kommt der Beeinflussung der Menschen im Alltag am nächsten: ihrer Erfahrungen, ihrem Leben, dem, was passiert. Und es kommt der Aufgabe am nächsten, eine umfassende Vision tatsächlich in die Realität umzusetzen.

Emily Field: Mittlere Manager sind am besten, wenn sie die Macht haben, zu führen und Wirkung zu erzielen. Sie können die Vision einer Führungskraft übernehmen und sie in die Realität umsetzen. Und sie sind Talentmagnete, die Leistungsträger anziehen und sie durch ihre Entwicklung und Ausbildung noch stärker zum Leuchten bringen.

Lucia Rahilly: Und die Manager, die erfolgreich sind, sind diejenigen, die vernünftig auf die Realität der Menschen reagieren, die sie führen. Hier ist ein tolles Beispiel.

Emily Field: Ich erzähle die Geschichte zweier verschiedener Manager in derselben Geschäftseinheit, die sich mit hybrider Arbeit befassen. So sagte ein CEO: „Jeder geht 40 Stunden pro Woche wieder ins Büro.“ Ein Manager – der eher über einen technischen Hintergrund verfügte – gab die Botschaft an sein Team weiter: „Jeder ist 40 Stunden pro Woche im Büro. Lass uns gehen." Einer seiner Teammitglieder meinte ganz wörtlich: „Nun, ich bin nächste Woche drei Tage im Einsatz. Wie erreiche ich meine 40 Stunden?“ Und der technische Leiter sagte: „Warte mal. Ich muss zur Führung zurückkehren und nachfragen.“

Eine andere Managerin aus demselben Team erhielt die gleiche Anordnung – 40 Stunden pro Woche im Büro – und sie sagte zu ihrem Team: „Hey, ich weiß, dass Sie sich darauf konzentrieren, Ergebnisse zu erzielen. Ich weiß, dass Sie gerade auf dem Markt sind. Treffen wir uns im Büro, wenn es Sinn macht. Und konzentrieren wir uns darauf, das Richtige zu tun.“

Was an diesen beiden Managern nicht überrascht, ist, dass die Leute für diesen zweiten Manager arbeiten wollen und außerdem sind viele Leute aus diesem technischen Team tatsächlich dazu übergegangen, mit ihr zusammenzuarbeiten.

Lucia Rahilly: Es ist die Geschichte zweier Manager – mit denen Menschen zusammenarbeiten wollen und mit denen sie nicht zusammenarbeiten wollen. Realistisch gesehen gibt es einen zu schließenden Abstand zwischen dem verspotteten Stereotyp, der für viele sehr real ist, und dem Potenzial für Größe. Was steht im Weg? Hier ist Bill.

Bill Schaninger: Ich denke, dass sie mit einer überwältigenden Belastung ihrer Zeit konfrontiert sind. Einerseits haben sie genau das, wofür ihr Job geschaffen wurde: Sie sollen sich hauptsächlich auf das konzentrieren, was man „strategische Planung“ nennt. Aber in Wirklichkeit handelt es sich tatsächlich um taktische und/oder operative Planung: Jemand anderes hat die Strategie entwickelt. Jetzt machen sie Pläne, Pläne zu machen, in vielen Fällen erstellen sie Berichte, erstellen PowerPoint-Decks und „Verwaltungspläne“. . .

Lucia Rahilly: Verwaltung. Und was das im Klartext bedeutet, ist . . .

Bill Schaninger: . . . Zu viel Prozess, zu viel Papierkram, zu viele Besprechungen, zu viel Leistung durch Anwesenheit. Der gemeinsame Nenner ist, dass es einfach Zeit und Aufmerksamkeit braucht. Sie füttern das Biest viel mehr, als dass sie ihre Mitarbeiter weiterentwickeln. Was mich am meisten überraschte, als wir uns mit der Recherche für das Buch befassten, war, wie schlimm es geworden ist.

Bryan Hancock: Ich arbeitete mit einer Gesundheitsorganisation zusammen. Ihre mittleren Manager – die für einige ihrer Standorte verantwortlich waren – mussten jede Woche mehr als 300 Anfragen aus der Zentrale filtern. Es war überwältigend und sie sahen darin keinen Einfluss auf die kurzfristige Leistung.

Schließlich sagte diese Organisation: „Stopp. Warum orientieren wir uns nicht am Manager?“ Sie haben also aus der Sicht des Managers herausgefunden, was am wichtigsten sein würde, um die Arbeit mit ihren Mitarbeitern zu ermöglichen und ihre umfassendere Kundenbetreuungsaufgabe zu erfüllen.

Sie konnten tatsächlich viele Verwaltungsaufgaben eliminieren.

Lucia Rahilly:Selbst wenn sie nicht in administrativen Angelegenheiten stecken bleiben, können mittlere Führungskräfte oft darunter leiden, dass ein Unternehmen sich zu sehr auf das sogenannte „Spieler-Trainer-Modell“ verlässt.

Bryan Hancock: Ein Spielertrainer ist jemand, der sowohl für die Leitung eines Teams oder einer Gruppe von Menschen als auch für die Verantwortung einzelner Mitwirkender verantwortlich ist. Es gibt Orte, an denen Spielertrainer gut funktionieren – normalerweise dort, wo es sich um ein relativ kleines Team handelt, wo es nicht viele Leute gibt, die ein Management benötigen, und normalerweise dort, wo der Spielertrainer tatsächlich über umfassendes Fachwissen verfügt, das in diesem Zusammenhang relevant ist Team.

Denken Sie an die Steuerabteilung eines Unternehmens. Dort haben Sie möglicherweise tatsächlich einen Spielertrainer, der für die gesamten Steuern verantwortlich ist, und jemanden in seinem Team, der für die staatlichen Steuern in einem der Bundesstaaten verantwortlich ist, in denen die Organisation am weitesten verbreitet ist. Das funktioniert gut.

Es beginnt zu scheitern, wenn von Ihnen erwartet wird, dass Sie als Spielertrainer weit mehr als die Hälfte Ihrer Zeit als Spieler verantworten und außerdem ein Team von sieben bis 15 Personen trainieren müssen. An diesem Punkt haben Sie tagsüber keine Zeit mehr, Einzelgespräche zu führen und gleichzeitig Ihren individuellen Aufgaben nachzukommen.

Lucia Rahilly:Aber häufig werden Menschen in Führungspositionen befördert, obwohl die Führung von Menschen vielleicht nicht ihre Stärke oder ihr Interesse ist.

Bill Schaninger: Menschen werden wahrscheinlich aufgrund ihrer individuellen Fähigkeiten und ihres eigenen technischen Verständnisses befördert. Allerdings ist das Ausmaß, in dem sie jemals für die Entwicklung ihrer Führungsqualitäten zur Rechenschaft gezogen wurden, sehr unterschiedlich.

Emily Field: Nehmen Sie hochqualifizierte Ingenieure, die in ihrem jeweiligen Fach Rockstars waren und dann befördert wurden. Vielleicht wollten sie keine Manager werden, und am Ende hatten sie keinen Erfolg. Als ich mit Unternehmen gesprochen habe, konnte ich immer wieder hören, dass ein Chief Technology Officer sagte: „Am meisten bereue ich die Beförderung technischer Rockstars zu Managern.“ Letztendlich wäre es besser gewesen, sie als einzelne Mitwirkende zu belassen.

Bryan Hancock:Um erfolgreich zu sein, als gut angesehen zu werden und im Laufe der Karriere weiter voranzukommen, müssen viele Organisationen Personalmanagement betreiben.

Lucia Rahilly: Aber Bryan sagt, dass es zwei Tracks für Promotionen geben sollte. Manche Menschen werden wegen ihres Fachwissens befördert, andere wegen ihrer Fähigkeiten im Personalmanagement.

Bryan Hancock:Deshalb ist es wichtig, diese getrennt zu halten.

Emily Field: Organisationen tun gut daran, für eine gewisse Bekanntheit und frühe Weiterentwicklung zu sorgen, bevor jemand die Rolle eines aufstrebenden Personalführers übernimmt. Wie probieren sie es auf Größe an? Wie finden sie heraus, ob es ihnen gefällt, ob sie gut darin sind oder ob sie es überhaupt machen wollen?

Lucia Rahilly: Aber was ist, wenn ein Unternehmen keine Zeit hat, seinen Mitarbeitern Experimente zu ermöglichen, mit Hyperskalierung konfrontiert ist und eine unüberschaubare Anzahl direkt unterstellter Mitarbeiter zu verwalten hat? Bryan erinnert sich an die Zusammenarbeit mit einem schnell wachsenden Softwareunternehmen, das Krankenhäuser bei ihrem täglichen Betrieb unterstützt. Während sie wuchsen, legten sie vor allem Wert darauf, ihrer Kultur treu zu bleiben. . .

Bryan Hancock: Sie erkannten, dass sie bei ihrer Expansion darüber nachdenken mussten, wen sie als Manager einstellen oder ausbilden würden. Als sie kleiner waren und weniger Institutionen bedienten, war es für das Gründerteam einfach, zusammenzuarbeiten. Aber als das zu zunehmen begann, brauchten sie Manager, die sicherstellten, dass sie die neuen Leute weiterbildeten, und zwar auf eine Art und Weise, die den gleichen Werten und der gleichen Arbeitsweise – den menschlichen Teilen – entsprach.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Manager Feedback geben, um sicherzustellen, dass neue Mitarbeiter ihrer ursprünglichen Mission treu bleiben, und sie ermöglichen auch die Kreativität, die erforderlich ist, um die S-Kurve des Wachstums zu erreichen.

Lucia Rahilly:Eine dieser Führungsaufgaben, die Bryan erwähnte – Feedback – ist für das Wachstum von grundlegender Bedeutung.

Emily Field: Feedback zu geben, und insbesondere hartes und ehrliches Feedback, ist in Organisationen ein unterentwickelter Muskel. Führungskräfte sind für die Leistung ihrer Organisation verantwortlich. Sie können nicht reagieren und einfach abwarten, was die Leute tun. Sie müssen wirklich mit ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten, um Hindernisse zu beseitigen, sie herauszufordern, mehr zu erreichen, und ihnen Feedback zu geben – alles im Sinne einer Verbesserung.

Deshalb ist es wichtig, eine Feedbackkultur zu haben. Dabei geht es nicht nur darum, Menschen darin zu schulen, Feedback zu geben; Es bedeutet auch, ihnen dabei zu helfen, zu lernen, wie sie Feedback erhalten. Beide Fähigkeiten sind von entscheidender Bedeutung. Ein Rahmenwerk kann die Wasserlinie wirklich senken und die Art und Weise normalisieren, wie wir hier vorgehen.

Lucia Rahilly: McKinsey verwendet das OILS-Framework. OILS ist ein Akronym, das für Beobachtung, Wirkung, Zuhören und Lösungen plus Strategie steht.

Emily Field: Überwachung. Sagen Sie, was Sie sehen, und nicht, was Sie fühlen: „Hey, ist Ihnen aufgefallen, dass Sie jemanden in diesem Meeting unterbrochen haben und er keine Gelegenheit hatte, seine Sichtweise mitzuteilen?“ Das ist das O. Formulieren Sie die Beobachtung faktenbasiert.

Auswirkungen. Welche Auswirkungen hatte es? Um bei diesem Thread zu bleiben, würde man sagen: „Die Auswirkung war, dass diese Person das Gefühl hatte, dass ihre Sichtweise nicht wertgeschätzt wurde, und dass wir vielleicht eine wirklich tolle Idee verpasst hätten.“ Was waren die Auswirkungen? Warum sollte mich diese Beobachtung interessieren?

Hören. Feedback zu geben ist ein wechselseitiges Gespräch. Man kann nicht einfach Feedback geben und erwarten, dass jemand es annimmt. Man muss ihnen auch zuhören. Was geht ihnen durch den Kopf? Hier kommt das Training wirklich ins Spiel, damit Sie jemandem beibringen können, wie man zuhört, Feedback erhält und reagiert.

Lösungen finden und Strategien entwickeln. „Lassen Sie uns über die mögliche Lösung sprechen. Wenn Sie das nächste Mal in einer Besprechung sind, stellen Sie vielleicht sicher, dass jede Stimme gehört wird, oder Sie sagen sogar ausdrücklich: „Hey, ich habe noch nichts von Ihnen gehört, aber ich würde gerne Ihre Meinung hören.“

Lösungsfindung ist wirklich wichtig, denn dann können die Leute sie ausprobieren und sich kontinuierlich verbessern. Aber wenn Sie kein Feedback geben, können sich die Menschen nicht weiterentwickeln. Wir sind nicht hellsichtig. Wir können keine Gedanken lesen. Wenn wir den Menschen nicht sagen, was sie tun müssen, um besser zu werden, und uns dabei zutiefst um sie als Individuen kümmern, verpassen wir unsere Rolle als Manager.

Lucia Rahilly:Allerdings beginnen und enden diese Verbesserungen nicht beim Manager – einige müssen von ganz oben ausgehen.

Emily Field: So wie dieser Feedback-Muskel in den Organisationen unterentwickelt ist, ist er auch bei Führungskräften unterentwickelt. Es beginnt wirklich damit, dass sie es stärken.

Lucia Rahilly:Im Laufe ihrer Forschung stellte das Team jedoch fest, dass Führungskräfte Manager selten dafür wertschätzten oder belohnten, dass sie sich auf ihre Mitarbeiter konzentrierten.

Bill Schaninger: Als wir mittlere Führungskräfte fragten, was ihrer Meinung nach tatsächlich Auswirkungen hat, hielten sie die Entwicklung von Talenten für sehr wichtig. Als wir jedoch fragten, wofür diese Manager bewertet oder belohnt würden, spielte „Talent“ keine große Rolle. Wer sich also auf Talente konzentriert, tut dies im Grunde neben seinem Schreibtisch.

Lucia Rahilly:Aber es scheint einen aufkeimenden Perspektivwechsel innerhalb der Führung zu geben.

Emily Field: Führungskräfte fragen sich jetzt: „Welche Rolle spiele ich dabei, Manager wirklich zu stärken?“ Sie erkennen, dass sie nicht in Manager investiert haben. Es liegt an den Führungskräften, die Blockaden der Manager zu beseitigen und die Wahrnehmung der Manager zu ändern.

Lucia Rahilly: Eine Möglichkeit, Manager zu entlasten, besteht darin, eine Art Fließband mit kristallklarer Kommunikation zwischen der Führungsebene und dem Management bereitzustellen. . .

Emily Field: . . . wo ein leitender Manager Zeit mit seinen Vorgesetzten verbringt und sagt: „Reden wir über das Problem, das wir lösen.“ Lassen Sie es uns gemeinsam strukturieren. Lasst uns wirklich aufeinander abstimmen. Und dann werde ich Sie mit dieser klaren Vision dazu befähigen, loszuziehen und zu siegen. Lassen Sie uns am Fließband wiederholte Check-ins durchführen, um den Fortschritt zu überprüfen, Optimierungen vorzunehmen, Upgrades durchzuführen und Input einzuholen.“

Lucia Rahilly: Diese Art der praktischen Unterstützung hat eine bessere Chance, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Emily sagt zu oft, dass sie Teams unermüdlich arbeiten sieht. . .

Emily Field: . . . ein Problem lösen, es der obersten Führung präsentieren, nur damit die Führung sagt: „Das ist nicht das Problem, das ich lösen wollte.“ Ich kann Ihnen nicht sagen, wie oft das passiert: Es handelt sich nicht um Stunden oder Tage, sondern um Monate oder Jahre, die die Teams im Wesentlichen verschwendet haben – alles nur, weil einem leitenden Manager das Problem von vornherein nicht klar war.

Lucia Rahilly:Und es gilt das alte Sprichwort: Zeit ist Geld.

Bill Schaninger: Wir wissen, dass die Beziehung zum Chef die wichtigste Beziehung am Arbeitsplatz ist. Und für Unternehmen ist es für das Endergebnis von enormer Bedeutung.

Emily Field: Wir hören immer wieder: „2023 – es ist das Jahr des Managers.“ Wir können es uns nicht leisten, dass dies das Jahr des Managers wird. Das muss das Jahrhundert des Managers sein – so werden wir gewinnen.

Lucia Rahilly:Um mehr über die bahnbrechenden Forschungsergebnisse und Empfehlungen des Teams zu erfahren, schauen Sie sich das Buch „Power to the Middle“ an.